|
|
国内女鞋市场近年风起云涌，"老大"百丽黯然退市，"老二"达芙妮业绩急转而下……外界传言，大东、卓诗尼、珂卡芙等一批温州时尚女鞋的强势崛起，"干掉"了百丽和达芙妮。
向来"沉默寡言"的大东，为何会被江湖同行传得如此神乎其神、霸气外露？在国内开出8000多家门店后，近年又有哪些大动作？大东是如何率先实现每季产品"零库存"的？领先国内鞋服企业的大东"14天快时尚"，是怎么修炼成功的？接下又将如何打造"7天快时尚"？
8月下旬，本报记者（以下简称"记"）来到位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江大东鞋业有限公司，与其董事长陈光敏（以下简称"陈"）进行了一场深度对话，试图解读"大东模式"，探寻该公司20多年来越做越大的发展秘诀。
1、创业23年以来，一直坚守制鞋这个主业
1995年，25岁的陈光敏开始做鞋，踏入鞋业江湖。
这一年，国内鞋业界狼烟四起，江湖争霸。一位温州鞋业界资深人士向记者提供的一份表彰文件显示：1995年12月26日，江苏森达集团的"森达"、上海第二皮鞋厂的"远足"、中国新兴强人鞋业集团总公司的"强人"、杭州特丽雅皮鞋公司的"特丽雅"、温州长城鞋业公司的"康奈"、上海第一皮鞋厂的"登云"、深圳珍兴鞋业有限公司的"哈森"、上海亚洲皮鞋厂的"美申"、南京万里集团的"万里"、北京百花集团的"百花"等10个品牌，被中国轻工总会授予首批 "中国真皮鞋王"荣誉称号，登上国内真皮皮鞋品牌榜的金字塔尖。
那时，在温州，霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头，在全国已有相当高的知名度。十几年后，霸力、耐宝轰然倒塌，销声匿迹。
这一年，钱金波创办红蜻蜓，单志敏创办意尔康。
记：大家对您的创业历程，一定会充满好奇。
陈：我1970年出生，在农村长大。17岁时做了一年的做鞋学徒。
后来跟我堂哥出去养蜂。从云南到四川、江苏、安徽、山东，再到内蒙古……每年都按这样的路线，跟着花期走，全国各地跑。那时自己开玩笑说，干的是"甜蜜的事业"。
过了三年，家里人叫我回来找个女朋友、结婚。我也就回来了，在温州批发鞋子卖。
从南到北跑了三年，长了见识，也扩大了视野。那时候回来卖鞋，就觉得自己有点基础了。在温州卖了一年的鞋；第二年我就在郑州开了一家店，后来又设办事处卖鞋；那时还在武汉、石家庄、北京开了四个门店。所以，我从21岁（1991年）开始就一直做"鞋"这件事情。
1995年，我在老家院子里办起了制鞋小作坊，五六个人就开始干了。老板就是员工，老板娘就是财务。那阵子，我们在小作坊里把样版、款式打好，再拿到市场上，给别人看样订货。有了订单，拿回来再做。
2、紧盯市场需求做产品，一款套包女鞋热卖两年
（在温州，鞋企通常有三种类型出身的老板：第一种是跑市场搞营销，回来办鞋厂的；第二种是从工人出身当老板的；第三种是鞋样设计师创业当老板的。而陈光敏似乎是属于第四种，他当过做鞋学徒懂生产，养蜂三年跑过各地见过世面懂市场与销售，又懂研发设计，他对市场的敏锐度和洞察力无疑是非常强的。）
记：创业初期，您接到的第一个真正意义上的"大单"是什么时候？
陈：要问哪个最成功，我觉得也就是在1995年做的一个套包鞋订单。
当时福建石狮的"富贵鸟"有一款男式套包鞋，卖得很火。这个鞋一出来我就去仿造它，把它创造性地改成了女鞋。想不到销量非常好，差不多连续做了两年。当然也被很多人仿造了。
这是我赚到的"第一桶金"，给了我很大的启发，这就是要敢为人先。这个品类的鞋我们是第一家做的。其实做这款鞋并不复杂，但当时很多人不敢去第一个尝试。
我们做鞋子，什么好卖的，我就去开发什么。我一直认为，开发、生产、销售这条路必须都通，要做到懂市场，就必须懂设计，还要懂成本。
3、消费者最喜欢购买售价79元的大东女鞋
（一双成本价40元的PU革质女鞋，如果采用目前鞋企通用的"公司——省级代理商——经销商——消费者"的模式销售，零售价卖到300元左右，开店的经销商才可能有钱赚。其弊端是公司销量上不去并制约企业快速发展，代理商、经销商赚钱难，而消费者要多花"冤枉"钱。
但大东创新"去掉中间环节、公司统一定价"这一模式后，"干的是专业的品牌，只卖地摊货的价格"，高性价比为大东赢得了广阔的发展空间。）
记：2008年，大东从原来的批发代理制，转型做连锁专卖，当时是怎么决定的？
陈：我们在2008年转型，走直销模式。为什么要转型？原来的代理销售模式，鞋子卖出去要层层加价，卖给消费者的价格太高了。大东要给消费者制造"物美价廉"的"高性价比"鞋子。
2008年之前，大东实行的是省级代理制。比如说：一双成本价40元的大东女鞋，卖给省代50元，省代卖给开店的经销商70元——因为经销商开专卖店需要支付高额的租金，还有每个门店好几个导购员的工资——那他们70元批发买进的鞋子，一般零售价要乘上4倍，卖给顾客就要三百元左右了。这样他们才可能有钱赚。
我觉得，一双鞋子本身的成本就只有几十块钱，卖这么贵是不合理的。
后来的转型，就是基于商品售价太高所做出的选择。经销商定的零售价太高，就卖不出去货；卖不出去的货，就会被退给我们的省级分公司。这样一来，分公司也会说我卖不掉，我没钱，那么这些货就会被退还给总部。要是一直这样的话，不仅产业链条不通，而且我们也是没有未来的。只有卖给消费者，才是真正把货卖出去。
所以零售价一定要由公司总部统一定。考虑到消费者最喜欢购买的是我们售价79元的鞋系列，所以我就必须把制鞋的成本控制到35元左右。这就是我们所秉持的理念：以消费者为中心。
4、有位经销商开了30来家大东专卖店
（上个世纪90年代末，奥康、康奈等温州鞋业巨头，率先开始开设连锁专卖店。2008年前后，正是温州鞋类品牌发展的高峰期，奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意尔康的专卖店遍布全国各地。而此时，大东遇到了前所未有的营销困局，一场改革开始了，新的营商模式应运而生。）
记：当时，你们的市场情况怎样？
陈：当时，我们的每个分公司、代理商都快经营不下去了，还欠了我一千多万。怎么办？就必须逼着自己转型。大概在2008年，我把这些分公司回购过来，但门店都还在。这样的话，就把门店打通了——所有的产品定价，都是我自己来定。不论是开店的经销商，还是代理商，他们只要有钱赚就行，所以他们就都听我的。借用他们的门店卖我自己的货，我负责让他们赚钱。不管卖出多少，我们都按销售额四六分账，这个障碍就慢慢打通了。
记：你们跟这些经销商、代理商、门店之间的收益，是怎么分配的？
陈：合伙经营，公司占51%，他们占49%。那他们入股后亏了怎么办？我说保你不亏，如果亏了都算我的；而且就算都没赚，我还给你10%利息。这就解决了公司、代理商、经销商的利益分配。
目前，我们每一个门店年收益大概在10万到15万之间。最多的一个客户开了30来家门店（像这样的客户是很少的），开十来家店的比较多。十来家店的客户，一年就能赚个一两百万。同时我们还给奖励，只要排名在前五，都有奖：有的奖励现金，有的奖励出国。
记：那如何与合作商、供应商处理好关系？
陈：正确地分配利益，给合作商、供应商足够的利润。那我们的标准是什么？偷工减料肯定不行；但是过剩的生产和过剩的品质，我们也不接受。打个比方，我们大东的定位如果是丰田，那产品做出来以后，配了很多奔驰车才有的东西，那我也是不要的。所以我们的定位是丰田，就要做好丰田的原材料供应。
5、没有"联营改造"，大东就走不到现在
（通过改革，去掉了销售的中间环节，大东女鞋的零售价大幅降低，销量大增，制鞋成本也变低，而且盘活资金链，极大地提高了资金周转率。2013年温州鞋企的资金周转率，一般一年只有两三次；而当时大东的资金周转率已达五六次。简单说，假设1亿元的资金，一年周转两三次，可以做两三亿元的生意；那么一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意。）
记：改革的效果如何？
陈：当时的改革，是对分公司、门店的改革，对代理商"杯酒释兵权"，也就是"自营改造""联营改造"。改革之后销量更大了，规模效应显现。规模大了，成本降了，本来成本预算40元变成三十几元了。因为产量大了，不论我们自己生产的或是贴牌加工的——举个例子，采购10万双鞋子的单价可能要40元；但是采购100万双的成本，38元就可以搞定了。
记：现在回头看，如何评价一下那次改革？
陈：这是一次非常正确的选择，如果不改革，大东就走不到现在。那时，正好我们拥有现金流、商流和物流，另外信息流帮了大忙。上马ERP系统，电脑一联网，全国每家门店每天卖出几双鞋子、是什么鞋子、卖了多少钱，我在温州总部就一目了然。如果再早十年的话，这些信息没法及时掌握。
联网后，公司收钱也很便捷，比如规定晚上几点钟之前，就要把门店当天的货款直接打到总部的指定账号上。这加快了我们的资金周转率。相比之下，其他没有这样做的企业，他们经销商的资金是先给代理商，然后由代理商汇给公司。而到了代理商手里，就要承担代理商挪用资金的风险。
6、"季清"的时候，鞋子硬送也要送给消费者
（库存是鞋服企业沉重的包袱。库存多，一则摊薄企业的利润，二则让鞋服这些快时尚产品贬值，"夏天的衣服鞋子，到了冬天还怎么卖？！"实现"零库存"的大东，在这方面已遥遥领先国内同行。）
记：卖鞋子，每季实现"零库存"，做到这个很难。大东是如何实现的？
陈：2012年实现全国联营后，我们的每季产品基本上实现了"零库存"。"每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！"怎么送？在门店做"买1双送1双""79元2双"等促销活动。
但最重要的，其实还是我们一开始定的价格，其次则是尾货库存处理的问题。这是很多企业都比较难做的原因。清仓处理的时候，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一"硬塞"给顾客，无论如何都要处理完。
7、 "7天快时尚"要打造两个"锅底"
（大东女鞋"研发设计、生产、物流、销售"的"14天快时尚"，目前已领先国内鞋服企业。而大东的目标，还不止于此。）
记：大东女鞋从设计、生产到专卖店里卖，整个过程只需要14天，对吗？
陈：一般的企业，现在还处在省道"限速60码"的阶段；我们的"14天快时尚"，相当于开上了高速；以后做到"7天快时尚"，就是上高铁。
目前，我们的产品从设计到门店上新需要半个月，也就是14天完成，但我并不满意。我们一直在努力，要把14天变成7天。要用模具标准化、材质标准化，打通各个环节。
有个理论说，像汽车行业的通用公司，他们要做的是把6000多个模具变成60个工具，也是通过集中组合再直接进行配套。其实我们也一直在研发打造这样的标准件，只是目前还没达到。这就像火锅一样，首先要打造出一个时尚的锅底。如果说原来做一道菜太麻烦，那么火锅就只需要做好这个时尚的锅底，等到行业里各种最新的资讯一到，我们才正式下料开锅。如果我们大东未来打造的都是"7天快时尚"的话，那我们就需要打造各种各样的"时尚锅底"。像成都的火锅锅底为什么速度又快、味道又好，而温州就做不出来这样的锅底？这说明了无论是做美食还是做企业，其实都需要一个沉淀的过程。
记：这个"锅底"，对大东来说，具体该怎么做？
陈：对我们大东来说，其实一种产品品类，就可以打造一种"锅底"。比如说做一款尖头时尚高跟鞋，那我们其实只需要把鞋的楦底标准都做好，一旦发现市场上开始流行某一款国际高端的新款鞋，那我们就可以按照新的款式，通过供应商提供给我们的最新的既便宜又符合标准的原材料，直接嫁接他们的面料或设计；否则的话，我们大概需要两三个月才能设计出一款新鞋。
8、卖鞋就跟卖海鲜一样讲究时效性
（两年前，大东开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流仓。目前，大东正在建设一个高34米、面积14000平方米的智能物流仓——陈光敏表示，这将是中国鞋业首个"一仓配全国"的智能物流体系。）
记：如何打造"7天快时尚"？
陈：我为什么没有投资别的项目，只投自己这条产业链？最终目的就是打造"7天快时尚"。
对于走低价路线的品牌来说，最大的成本反而不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本。比如每一家门店永远都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求，而我们就是提供需求的人。
但是，从门店发出需求，到我们生产、发货到门店，这中间很多时间被浪费了。如果物流还要等上一个月的话，那黄花菜肯定都凉了。制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有时效性，一旦物流迟到了这批产品就没用了，本来能卖139元的鞋，也只能卖59元了。
我们要从四个方面，即研发、生产、物流、销售四个环节一一去克服发展中碰到的难题。从源头的标准开始做好现在的"14天快时尚"。如果货不能及时运出去的话，"快"起来是没意义的。因为"快"就像所谓的木桶原理，只有每一块短板都做到了"快"，才能真的"快"起来。这就是投资物流的初衷。
未来，当我们的某一个"锅底"做得非常成熟了，才能真正做到"7天快时尚"：两三天生产，3天运输，7天就可以货到门店了。
9、已经在全国开出8000多家专卖店
（不论是产品、定价，还是目标消费群，大东用中低档的市场定位，以四五六线市场为根据地，用"农村包围城市"的战略，逐渐向二三线城市靠拢。8年时间，大东门店从1000家迅速增长到8000多家，规模化效应日臻凸显。）
记：大东大概有多少家门店和经销商？
陈：目前有供应商上百家，加盟店8000多家，经销商3000多个。这8000多家店的货品都是我的，如果亏了都是亏我的。这个模式叫做"类直营代售直销模式"。如果加盟商努力地为我们干活，而我们却没有让他赚到足够的钱，那他就有可能一夜之间把我们的门店都关掉。所以我的压力是很大的。
记：你们前两年提出来的"鞋超"（鞋类超市）模式，目前运作如何？
陈：为什么我们要打造鞋超，提供全品类多品类的商品？多品类就是我们有女鞋、皮具、箱包、男鞋（2016年下半年开始销售真皮男鞋）和童鞋，甚至未来还会有以自己生产为主的服装。为什么要自己生产？就是要在未来的互联网时代，更好地跟消费者一起讨论产品，做出符合消费者时尚感及舒适度的产品。
至于鞋超的概念，我觉得"超市"就意味着价格便宜，这也是我们给品牌的一个定位。我们每家鞋超的面积在150到200平方米之间（而门店面积一般只有四五十平方米），已在全国开出1000多家，明年还会改造3000家鞋超，有8000多个单品类产品。
10、把大东从"中国民牌"做成"中国名牌"
（温州的优势传统产业怎么样高质量发展？大东不断进行商业模式改革创新，适应转型谋新路，积极拥抱"互联网+"，为温州的鞋革企业树立了榜样。）
记：未来大东将走向何方？
陈：未来怎么样？工业+互联网。我们目前用的是简单的信息化ERP。接下去要做的事情，就是一个非常大的转型。
目前互联网为什么对我们影响不大？大东的门店，多开在四五六线的城市乡镇，相对比较落后的地方。但再过三五年，就未必了。互联网所带来的冲击我们还是比较担心的。如果我们在四五六线的城市乡镇开一个鞋超，但互联网公司在空中"拦截"，把人流都截住了，怎么办？担心的就是这个问题。
而线上的渠道都是阿里和腾讯的，不是我们的。打个比方说，我们在重庆解放碑这里开一家门店，需要付很高的租金；但如果我们不做线下而想在淘宝上达到这样的业绩，其实付给马云的钱，和线下开门店的钱是差不多的。要想业绩越高，人流越多，付给马云的钱也就越多。其实我们很多在线上卖的东西，租金都是付给马云的，人流越多越贵。
我们的产品质量、工艺、技术会越来越好，但卖的价格我绝对不会定得太高。因为我要做的是百年老店。现在的大东，相当于中国"民牌"，民众的"民"；接下来我要做的就是让它成为中国"名牌"。但想打造一个真正伟大的品牌，保护我们的实体产业，不是三五年就能做到的，我们自己也很清楚，这肯定是需要两代人才能完成的。
11、 "干掉"百丽、达芙妮的不是大东
（"创新是带有颠覆性的、破坏性的，创新的结果不是干倒别人，就是干倒自己。"陈光敏认为，企业竞争，往往是"老大"跟"老二"打架，结果被打死的却是"老三"。所以企业慢慢不盈利之后，那么就面临着关店；关店也就意味着规模变小，从而成本就会更高。）
记："老大"百丽黯然退市，"老二"达芙妮业绩急转而下，外界传言，是大东等一批温州女鞋的强势崛起，"干掉"了百丽、达芙妮。
陈：如果不抓住这个时代，我们也担心会像柯达、诺基亚一样被时代淘汰。百丽、达芙妮是我们这个行业里的老大，当时他们拥有最好的资源：百丽拥有最好的商场资源；达芙妮也拥有一二线商圈最好的门店位置，在黄金地段曾开出6000多家门店。为什么他们走向下坡路？
在我个人看来，一是互联网时代的更新，分散了原先的一部分人流；第二就是人流少了以后，他们的渠道和所站的位置都比较高，包括一二商圈的门店租金是很高的。人流跑得越快，租金往下走得越慢，它的盈利模式慢慢就没落了，只能被时代淘汰了。假如没有互联网，那他们原来这个模式或许还是可行的。
记者手记：
骑士的"时尚王国"
18岁跟随堂哥养蜂，全国各地追逐花期"从事甜蜜的事业"。35岁开始痴迷骑马，并于2013年花60万元从国外买来一匹名叫"凯莱利尔"的混血马，寄养在位于丽岙的浙江凯易路马术俱乐部。有空的时候，他每天去策马奔腾1个小时，让灵感纵横天涯。
全国各地8000多家大东门店（包括1000多家鞋类超市），销售的产品包括女鞋、男鞋、童鞋、皮具、箱包乃至服装……浙江大东鞋业有限公司董事长陈光敏，创业23年一直坚守制鞋这个主业，却又一直在自我变革中创新发展，以蜜蜂寻花的嗅觉追逐时尚，用骑士的速度赶超流行，打造大东自己的"时尚王国"。
从"杯酒释兵权"打掉销售链的中间环节，到"全国统一定价"为消费者做一双物美价廉的鞋子；从2012年公司和经销商联营，实现PU女鞋的每季"零库存"，到目前实现"14天快时尚"；从加码快速物流，到接下来的"7天快时尚"战略目标……一直在求变创新的路上的大东，不断地用实践推动中国鞋业的商业模式前行。
发展自我，超越自我，在陈光敏身上，充分地体现了"敢为天下先，特别能创业"的温州企业家精神；他适应转型勇谋新路，在商业模式上改革创新，"大东模式"已然成为传统优势产业高质量发展的秘诀之一。
商报记者 朱则金 陈佩蕾
|
|
发表于 2020-2-25 08:09:27